So setzen Sie mit CRM Ihre Vertriebsstrategie erfolgreich um

Unternehmerisches Handeln ohne Strategie – das ist doch so, als ob man ein Schiff rudert, aber nicht weiß wohin? Unternehmen, die ohne langfristige und integrierte Unternehmens- und Vertriebsstrategie unterwegs sind, navigieren im Blindflug durch den Nebel. Mit den Empfehlungen unseres Gastautors Prof. Dr. Peter Winkelmann bauen Sie eine langfristige und intelligente Vertriebsstrategie für Ihr Unternehmen auf. Der folgende Beitrag bietet Ihnen Empfehlungen, wie Sie CRM zur Umsetzung Ihrer Vertriebsstrategie nutzen können – indem Sie Kundenvorgänge steuern und nicht verwalten.

CRM ist mehr als Excel – und viel mehr als Vertriebsautomatisierung

Die Vertriebsstrategie ist wichtiger Teil der Unternehmensstrategie. Denn woher soll der Unternehmenserfolg wohl kommen, wenn nicht vom Markt und von den Kunden.
Aufbauend auf den Blog-Artikel Mehr Markterfolg durch intelligente Vertriebsstrategien stellen wir folgende Kernempfehlungen an den Anfang:

CRM wird in vielen Unternehmen einseitig auf operativer Ebene eingeführt – ohne Bezug zu strategischen Zielen und Maßnahmen. So mutiert CRM zu einem Adress- und Ablagesystem. Führungskräfte und Mitarbeiter sind unzufrieden, wenn sie merken, dass sie die Gestaltungsmöglichkeiten von CRM gar nicht richtig nutzen. Tatsächlich aber sollte es Ziel einer CRM-Einführung sein, Datenbanken, Funktionalitäten, Prozesse und Kennzahlen so auszulegen, dass sich CRM als strategisches Instrument zur Erreichung von Wettbewerbsüberlegenheit bewähren kann.

Vertriebsstrategische Überlegungen sollten sich nicht nur in Richtung Kunde orientieren. Sie sollten ebenso erfolgstreibende innerbetriebliche Faktoren erfassen.
Wo brauchen wir innerbetrieblich Transparenz auf Knopfdruck, um schnelle Marktentscheidungen treffen zu können?
Von welchen innerbetrieblichen (vertrieblichen) Abläufen und Prozessen hängt unser Erfolg ab? Und wie können wir diese mit Hilfe von CRM zeit- und kostenorientiert qualitätssichern?

Wer in diese Richtungen denkt, hat die ersten wichtigen Schritte getan, um sein CRM nicht nur für den „Alltagskram“, sondern auch als strategisches Werkzeug zu nutzen.

Daran erkennen Sie, dass das CRM in Ihrer Vertriebsorganisation nicht zu einem proaktiven Steuerungsinstrument ausgebaut ist:

• Zu viel Transaktionsorientierung
  Führungskräfte denken vorrangig in kaufmännischen Werten und Vorgängen (Auftragseingang, Umsatz, Ergebnis). Bei ihnen steht ERP-Software im Brennpunkt – und nicht die Kundenwelt des CRM. Infolge dieser einseitigen Transaktionsorientierung übersehen sie, dass die kaufmännischen Erfolgsgrößen in GuV und Bilanz lediglich Auswirkungen von Marktaktivitäten sind (Leadsuche, Kundenbesuche, Angebote, Kundenbewertungen, Potenzialeinschätzungen, Besuchs- und Preisstrategien u.a.), die den kaufmännischen Prozessen vorgelagert sind. Anders gesagt: Man kümmert sich in der Praxis viel zu sehr um Ergebnisse, aber nicht um die Stellhebel und Erfolgstreiber dieser Ergebnisse.
• Zu viel Excel-Orientierung
  Über Jahre ausgeuferte Excel-Dateien sind eine Krankheit. Sie sind aus dem Bedürfnis von Mitarbeitern heraus entstanden, die Transparenz wünschen und gerne steuern wollen, denen aber das richtige Werkzeug (sprich CRM) fehlt. Excel-Listen sind ja ganz schön und gut. Für den schnellen Überblick. Aber Excel verhindert eine vertriebliche Steuerung. Weil Excel genau die Funktionalitäten fehlen, die CRM zu einer starken Waffe machen: Das schnelle Suchen und Filtern, flexibles Zuweisen von Aufgaben und Terminen zu beliebigen Mitarbeiter, das Hinterlegen von Entscheidungsregeln, die zu Alert, Warnmeldungen, Ampelsetzungen führen und vor allem das Hinterlegen von Workflows.

• Zu starke Orientierung an einem CRM-Standard
  Wenn man darüber nachdenkt, CRM als strategisches Instrument zu nutzen und sich die o.a. Punkte vor Augen führt, dann sollte die Erkenntnis dämmern, dass man Wettbewerbsüberlegenheit, Mitarbeiterakzeptanz und Teamgeist mit einem „von der Stange gekauften“ Standard-CRM-System nicht realisieren kann. Denn das würde bedeuten, dass alle Unternehmen mit dem gleichen CRM-System die gleichen Ziele verfolgen und mit den gleichen Marktaktionen aktiv sind.

Für eine CRM-Beratungstätigkeit kann das bedeuten: Mit Unternehmern, die sich mit einem Standard-CRM Markterfolg und Frieden in der Organisation erkaufen wollen und die nicht bereit sind, ihre speziellen strategischen Ziele und operativen Entscheidungsregeln in einem Lastenheft zu dokumentieren, sollte man Projekte meiden. Denn das Risiko des Scheiterns ist erfahrungsgemäß zu hoch und Enttäuschungen durch unerfüllte Erwartungen sehr wahrscheinlich. Eine CRM-Einführung ist ein anspruchsvolles Projekt, bei dem auch die Unternehmens- und Vertriebsstrategie zu hinterfragen ist.

Proaktiv steuern mit CRM: Was bedeutet das wirklich?

Kommen wir jetzt zur Frage: Wo und wie genau kann ich CRM für meine Vertriebssteuerung sinnvoll nutzen. Dazu grenzen wir die übergeordnete Gesamtstrategie jetzt auf spezifische vertriebliche Erfolgstreiber ein. Die Vertriebsleitung hat also zunächst die vertrieblichen Größen zu bestimmen, mit denen strategisch gesteuert werden soll. Dazu eignen sich vor allem:

• Die Größen des Verkaufstrichters (Sales Funnel): Angebote, die bestimmte Kriterien erfüllen wie etwa Angebotsvolumen, Erfolgschance, Profit-Rate, Zukunftsprodukte und Zeitrahmen oder Angebote auf einer bestimmten Stufe des Verkaufsprozesses, die einer forcierten Weiterverfolgung bedürfen wie etwa Projekte in der Entscheidungsphase.
• Leads (Interessenten), die sich aufgrund von Bewertungskriterien in der Lead-Vorqualifizierung durch eine bestimmte Wertigkeit (Priorität) auszeichnen und die mit Vorrang akquiriert werden sollen.
• Bestandskunden, die einem im CRM zu berechnenden Wichtigkeits-(Wertigkeits-) Segment angehören – wie Key Accounts, OEMs; Innovationskunden, Neukunden Potenzialkunden – und die weiterzuentwickeln sind.
• Vertriebspartner, die einem im CRM zu berechnenden Wichtigkeits-(Wertigkeits-) Segment zugeordnet sind – wie Top-Partner, Standard-Partner, Gelegenheits-Partner, Verzichtspartner – und die weiterzuentwickeln sind.
• Verkaufsaktive Zeiten oder Kanalkontakte bei wichtigen Kundengruppen, insbesondere auch bei potenzialstarken Neukunden, die gesteigert werden sollen. Neue Produkte und Innovationen, die innerhalb von kürzeren Zeitvorgaben bei definierten Zielkunden eingeführt werden sollen.
• Reklamationen, die innerhalb von Zeitvorgaben zu einvernehmlichen Klärungen zu bringen sind. In allen Fällen hilft ein CRM, auf Knopfdruck Chancen, Probleme und Aktionskunden herauszufiltern, Prioritäten in der Masse von Vorgängen und Kunden sichtbar zu machen und mit Aktionen und Eskalationen zu versehen.

Immer dann, wenn ich nach bestimmten Parametern suche, kann ich dem CRM konkrete Vorgaben machen und Aktionen anstoßen, etwa bei:

• Zeitvorgaben: Welche Angebote sind seit mehr als 4 Wochen offen?
• Wertgrößen: Auf welcher Stufe des Verkaufstrichters befinden sich Angebote mit einem Angebotsvolumen über 100 TEUR und einer geschätzten Profit-Rate von >30 Prozent?
• Regionen: z.B. alle laufenden USA-Aufträge
• Produkten: In welchen Angeboten über 10 TEUR befindet sich das Teil mit der Teilenummer XYZ?
• Qualitativen Merkmalen: Welche Kunden weisen den Bonitätsindex „unsicher“ auf und haben offene Rechnungen über X Euro?

Der CRMler sagt: Ich steuere, indem ich auf Datenfeldern Entscheidungsregeln und Workflows (Prozesse) hinterlege.

Die Zielsetzung eines aktiven Steuerns lautet folglich:
Schnell von der Information zur Aktion kommen – mit Hilfe von CRM weitgehend automatisiert und dadurch qualitätsgesichert.

Wenn ich im CRM hinterlege, wann ein Kunde ein „Top-Kunde“ ist, dann dokumentiere ich dadurch einen Qualitäts- und Bewertungsstandard für Mitarbeiter und Partner.

Strategische Kontaktberichte – die Schatzkiste des Marktwissens

Eine weitere Empfehlung geht dahin, Besuchsberichte nicht als lästige Pflicht oder als Grundlage für Reisekostenabrechnungen abzuwerten. Das Kontaktberichtswesen sollte vielmehr zu einer strategischen Kunden- und Wettbewerbsforschung ausgebaut werden. Die Besuchsberichte sind dazu oft nur um wenige Pflichtfelder zu erweitern. Aber die sollten es in sich haben und die versteckten, von den Kunden zumeist nur zwischen den Zeilen angedeuteten Marktinformationen strukturiert erfassen.

Hier greift die Macht der Combo-Boxen. Win-/Loss-Begründungen für Angebote, eigene Stärken oder Schwächen in der Marktbearbeitung, Produktvor- und Nachteile im Vergleich zu Konkurrenzprodukten, neue Technologietrends im Markt, gefährliche Preissetzungen oder Aktionen von Konkurrenten: Alle diese Sachverhalte lassen sich beschlagworten, in ihren Zusammenhängen in Themenbäumen ordnen, auf Combo-Boxen zum Zweck der schnellen Erfassung durch die Kundenbetreuer übertragen und für Management-Reports auswertbar machen.

Eine Combo-Boxen einzurichten, kostet nicht viel. Aber eine „strategische“ Marktforschung im Zusammenhang mit dem Besuchsberichtswesen steigert die Kraft von CRM enorm und fördert zudem die Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Während die Verkäufer bei Excel-basierten Berichten nie sicher waren, ob der Chef die Prosa überhaupt liest und wer was mit den Informationen anfängt, tritt nun ein Neugierde-Aspekt hinzu: Jeder Einzelne profitiert jetzt von den Informationen, die alle zusammengetragen haben. Denn die Daten sind vom CRM flexibel auswertbar und die Ergebnisse für alle zugänglich.

Die Steuerung vertriebsinterner Prozesse und Kommunikation

Beim Stichwort CRM denken wir zumeist erst einmal an den Kunden. Aber Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zu erhöhen, ist nur eine Seite der Medaille von CRM. Sehr oft habe ich gehört: „Zur Verbesserung unserer Kundenbeziehungen (Customer Relations) brauche ich CRM überhaupt nicht. Sondern für mehr Übersicht im Büroalltag. Und für schnellere und effizientere interne Prozesse. Wodurch wir dann aber wieder kompetenter arbeiten können als Wettbewerber. Was uns der Kunde schlussendlich wieder durch mehr Kundenzufriedenheit und Kundenbindung honoriert.“ So schließt sich der Kreis. Beide Seiten der Medaille hängen zusammen.

Aufgrund dieser oft übersehenen vertriebsinternen Vorteile von CRM hat der CRM-Expertenrat vor vielen Jahren eine CRM-Definition erarbeitet, die über die reine Kundensicht hinausgeht:

CRM optimiert alle Prozesse vom und zum Kunden mit dem Ziel, eine Balance zwischen Kunden- und Kostenorientierung zu erreichen.

Es war und ist ein Manko der klassischen Marketinglehre, dass es ihr immer nur darum geht, dem Kunden die rosa Pantöffelchen hinterherzutragen. Eine Vertriebsstrategie hat aber auch betriebswirtschaftlichen Zielsetzungen Rechnung zu tragen: Benötigt wird ein Instrumentarium, mit dem wir die Unternehmenszukunft nachhaltig sichern können und mit dem die Entscheidung, welche Kunden wir sinnvoll zu Königen krönen sollten, bei uns bleibt. Und das ist Aufgabe von CRM – als strategisches Instrument der Vertriebsleitung.