Fundermax im Interview: Nutzerakzeptanz im CRM-Projekt steigern

Unsere CRM-Studie 2024 hat gezeigt: 40 % aller CRM-Projekte werden abgebrochen. Die Gründe dafür sind vielfältig – Datenmigration, fehlende interne Ressourcen, komplexe Systemintegrationen und mangelnde Nutzerakzeptanz. Mit unserer über 35-jährigen CRM-Erfahrung wissen wir, dass das auch anders geht und sich diese Hürden mit den richtigen Maßnahmen meistern lassen. Im Interview mit Gerald Groicher sprechen wir darüber, wie Unternehmen User-Akzeptanz für ihr CRM sicherstellen können.

Er setzt sich beruflich intensiv mit digitaler Kundenerfahrung auseinander. Gemeinsam mit seinem Team entwickelt er bei Fundermax das CRM-System von ADITO strategisch kontinuierlich weiter. Damit ist er Experte für Nutzerakzeptanz und liefert uns heute wertvolle Einblicke.

Gerald, könntest du uns vielleicht einen kurzen Überblick über Fundermax geben?

Gerald Groicher: Seit über 130 Jahren ist Fundermax ein österreichisches Produktionsunternehmen in der Bauindustrie. Mit 1400 Mitarbeitern produzieren wir an drei Standorten österreichweit und beliefern die ganze Welt. Wir sind Hersteller hochwertiger Holzwerkstoffe und Weltmarktführer für Compactlaminate, sowohl für den Innen- als auch für den Außenbereich.

Wie ist ADITO Teil eurer Erfolgsgeschichte geworden? Wie kam der Kontakt zustande?

Gerald Groicher: Der Kontakt entstand im Zuge eines Änderungsprozesses. Da unser bestehendes CRM-System nicht mehr passte, haben wir verschiedene Marktanbieter analysiert und mit einigen Kontakt aufgenommen. Bei ADITO verlief dies klassisch: Erst Kontaktaufnahme, dann Telefonate und Termine. In der Endphase klärten wir in einem Workshop unsere Anforderungen, Fragen und Bedenken. Auf einer Messe haben wir uns dann auch noch einmal persönlich kennengelernt und auch menschlich Kontakt geknüpft.

Und was waren denn eure Beweggründe für den CRM-Wechsel?

Gerald Groicher: Wir haben intensiv darüber nachgedacht. Ein CRM-Wechsel ist keine Entscheidung, die man von heute auf morgen trifft. Aber unser altes CRM-System war nicht mobilefähig. Wir hatten keine Möglichkeiten mehr für Entwicklungen und der Servicevertrag war ausgelaufen. Wir wussten nicht, wie lang das noch funktionieren wird. Das CRM war veraltet und es gab keine Updates mehr. Daher war für uns mittelfristig klar, dass wir eine neue CRM-Lösung benötigen.

Wie seid ihr als mittelständisches Unternehmen mit dem Change-Prozess, den eine CRM-Einführung mit sich bringt, umgegangen?

Gerald Groicher: Eine CRM-Einführung oder Ablösung ist immer ein großer Change-Prozess und da gilt es einiges zu beachten:

Man muss die Mitarbeiter und die Führungsriege frühzeitig einbinden. Da braucht man das vollständige Commitment auf allen Ebenen. Man muss abklären, welche Prozesse sollen im CRM-System abgebildet werden? Welche Mitarbeiter und welche Abteilungen werden damit arbeiten, die vielleicht bisher nicht damit gearbeitet haben? Es gibt sehr viele Fragen, die man sich gut überlegen sollte im Zuge der Analyse.

Wie sah das Einbinden der Mitarbeiter bei euch konkret aus?

Gerald Groicher: Bevor wir die Entwicklung gestartet haben, haben wir ein grobes Bild eingeholt, wie das System genutzt wird. Wie arbeiten die Mitarbeiter mit dem System? Was machen sie täglich? Was machen sie vielleicht nicht so oft? Und dann natürlich auch die Frage gestellt: Was soll das System in Zukunft können?

Es ist natürlich immer schwierig, sich so etwas vorzustellen. Da ist es gut, wenn man einen Partner hat, der schon Erfahrung in der Einführung von CRM-Systemen hat. Da wird man gut durch diesen schwierigen Prozess der Analyse, was ein System können muss, durchgeleitet. Es ist schon wichtig, einen guten Partner zu haben, mit dem man dann auch sieht, wie es funktionieren kann.

Was denkst du sind die größten Herausforderungen, die man vor der CRM-Einführung bedenken muss?

Gerald Groicher: Punkt eins ist sicher die Erwartungshaltung der Mitarbeiter, die das CRM-System nutzen werden. Es ist wichtig, die Erwartungen realistisch zu halten und klar zu kommunizieren, was das System leisten kann – aber ebenso deutlich zu machen, wo die Grenzen liegen. Das bedeutet auch, bewusst Entscheidungen gegen bestimmte Tools oder neue Prozesse zu treffen, wenn sie nicht im Interesse des gesamten Unternehmens und aller Nutzer sind.

Ein wesentlicher Punkt ist auch die Weiterentwicklung. Nutzer werden sehr dankbar dafür sein, wenn man ihnen ein realistisches Bild zeichnen kann, wie sich das System weiterentwickeln wird. Soll heißen wie schnell werden ihre zukünftigen Wünsche umgesetzt. Diese Möglichkeit etwas im System weiterzuentwickeln hatten wir zuvor nicht, aber mit ADITO schon. Da ist es wichtig zu kommunizieren, wie lange die Umsetzung dauert oder eben auch klar zu sagen, wenn Themen nicht umgesetzt werden. Das hängt auch stark mit der Erwartungshaltung zusammen.

Ein weiterer Punkt ist sicher die Schulung der Mitarbeiter. Da empfehle ich jedem, der ein CRM-Projekt angeht im Vorhinein zu überlegen, wie viele Ressourcen dafür benötigt werden. Wir haben uns für unsere 300 User ein grobes Konzept überlegt, wie wir diese befähigen wollen. Beim Go-Live, dass sie einfach mal abgeholt werden, was das System überhaupt kann und was es in Zukunft können wird.

Aber auch langfristig, wenn man das System weiterentwickelt, sollte man bedenken, dass man bei jedem Update gut kommuniziert. Vor allem muss man sicherstellen, dass die Informationen auch wirklich beim User ankommen.

Das Stichwort ist hier: Key-User-Konzept. Das ist auch eine Entscheidung: Geht man über Key User oder versucht man alles zentral zu steuern?

Habt ihr bei Fundermax ein Key-User-Konzept genutzt?

Gerald Groicher: Wir haben das CRM-System im Jahr 2022 eingeführt und es erst anders gemacht, als wir es heute machen. Zusammengefasst, haben mein Vorgesetzter und ich damals zu zweit vor dem Go-Live alle User weltweit in kleinen Gruppen von 10-15 Personen geschult. Bei 300 Usern war das ein recht zeitintensives Unterfangen, aber da war unser Ansatz sehr nah an den Usern zu sein, sehr transparent und ihnen Möglichkeiten geben, direkt in den Terminen Fragen zu stellen, was man halt bei einem Vorstellungstermin bei 300 Usern so nie hätte.

Nach dem Go-Live haben wir zuerst täglich Q&A Sessions angeboten. Die wurden am Anfang gut genutzt, dann mit der Zeit immer weniger. Wir haben versucht immer zu sehen, wie viel Bedarf besteht. Also haben wir die Q&A Sessions erst auf einmal die Woche, dann auf einmal im Monat reduziert. Dann haben wir überlegt: Wie wollen wir dieses Vertriebswissen oder das Mitarbeiterwissen langfristig sicherstellen?

Da sind wir eben auf die Idee gekommen, dass Key-User ein wesentlicher Bestandteil dessen sein könnten. Und deshalb haben wir ein Key-User-Konzept ausgerollt, welches jetzt noch immer nicht am Finalstand ist. Da gibt es auch gewisse Punkte, die man beachten muss.

Natürlich hat auch ein Key-User-Konzept Vor- und Nachteile. Der Nachteil: Man verliert dadurch ein wenig den direkten Bezug zum End-User. Da ein Key-User nur 10 bis 15 Personen betreut, bekommt man dann einige Dinge nur gefiltert.

Vorteil: Die User wissen, was ihr Team bewegt. Sie können es auch zusammenfassen und sowohl User als auch Projektteam haben eine Ansprechperson.

Unsere Erfahrung zeigt, dass Key-User besonders effektiv sind, wenn sie aus dem Innendienst kommen. Etwa 200 der 300 User bei uns sind im Vertrieb tätig und viel unterwegs, dort haben sie wenig Zeit für Key-User-Aufgaben oder die strategische Weiterentwicklung des Systems. Während sie viele Fragen und Wünsche einbringen, fehlt oft die Zeit und die Möglichkeiten, andere nach Updates zu schulen und Informationen intern weiterzugeben. Eine Empfehlung für Unternehmen: Key-User-Rollen sollten vorzugsweise von Innendienstmitarbeitern übernommen werden, da diese besser erreichbar sind und das Wissen gezielt im Team verbreiten können.

Da können sich einige Unternehmen ein Beispiel nehmen. Oft wird das Thema Nutzerakzeptanz als selbstverständlich genommen und einfach erwartet, dass Mitarbeitende das CRM nach der Einführung direkt aktiv nutzen.

Gerald Groicher: Da stimme ich voll und ganz zu. Das ist ein wesentlicher Grundstein, wie sich die Nutzung des Systems entwickeln wird – ob damit langfristig Erkenntnisse von der Geschäftsführung vom Vertriebsleiter gezogen werden können oder nicht. Und da gilt es, so früh wie möglich den Grundstein zu setzen – schon vor dem Go-Live.

Mit 1500 Mitarbeiter weltweit zählt Fundermax zum Mittelstand in der Baubranche. Hatte das einen Einfluss auf euer CRM-Projekt?

Gerald Groicher: Auch im Mittelstand gibt es Chancen, Veränderungen progressiv anzugehen – selbst in konservativen Unternehmen. Einzelne Abteilungen können als Vorreiter neue Ideen einbringen, wenn der Nutzen gut kommuniziert wird.

Bei uns stand beispielweise die Frage im Raum: Cloud oder On Premise? Auch in einem konservativeren Unternehmen kann hier die Entscheidung für die moderne, zukunftsorientierte Lösung gefällt werden, wenn klare Vorteile überzeugen. Bei der Cloud war bei uns die Geräteunabhängigkeit der entscheidende Faktor.

Welche wesentlichen Veränderungen habt ihr durch den CRM-Wechsel in eurem Daily Business erlebt?

Gerald Groicher: Am stärksten hat der Wechsel den Außendienst betroffen. Die haben jetzt Möglichkeiten, die sie vorher nicht hatten. Beispielsweise im Auto schnell eine Notiz am Tablet oder Smartphone im CRM zu hinterlegen.

Wir haben einen eigenen Prozess „Muster-Bestellungen“. Wir versenden weltweit kleine A4 Muster unserer Platten beispielsweise. Da hat der Vertrieb nun die Möglichkeit, direkt beim Kunden vor Ort ein Muster zu bestellen.

Was wir jetzt auch noch merken, ist, dass immer mehr Abteilungen auf die Idee kommen, mit einem CRM-System zu arbeiten. Ich glaube, das ist ein Prozess, der sich langsam entfaltet.

Anfangs lag der Fokus darauf, die bestehenden Prozesse ins neue System zu überführen. Danach folgte die Optimierung, beziehungsweise Weiterentwicklung. Ein CRM bietet Vorteile wie zentrale Dokumentation, Erkenntnisgewinn und bereichsübergreifende Insights. Bei uns im System können jetzt zum Beispiel Umfragen direkt aus dem CRM versendet und die Antworten beim Kunden gespeichert werden – Stichwort NPS. Auch die Einbindung von Kontaktformularen in Newsletter oder Websites erweitert die Möglichkeiten, wie beispielsweise für das Marketing zur Lead-Generierung oder für das Qualitätsmanagement zur Reklamationsbewertung. Mit der Zeit erkennen immer mehr Abteilungen den Wert des Systems und der Insights, die wir damit gewinnen, selbst wenn sie nicht aktiv damit arbeiten.

Welche konkreten Maßnahmen würdest du empfehlen, um die Nutzerakzeptanz eines CRM-Systems zu steigern?

Gerald Groicher: Das Management der Nutzerakzeptanz hängt von ein paar Faktoren ab. Zum einen Erwartungshaltung und die Befähigung der Nutzer. Was erwarten sich die Nutzer vom System? Was muss es können? Wie wird es sich weiterentwickeln? Werden meine Wünsche berücksichtigt? Wie viel Gestaltungsmöglichkeit hat der einzelne User?

Dabei kommt es auch auf die Größe der Organisation und der Abteilungen an. Eine allgemeine Regel gibt es da nicht. Bei 10-50 Usern ist das vielleicht leichter als bei 300 oder 1000 Usern.

Das zweite ist das Management der Fähigkeiten der User. Da gibt es „gute User“, die wissen, wie sie Systeme für sich am besten nutzen können und effizient damit arbeiten. Dann gibt es User, die sich vielleicht nicht so gut damit auskennen, aber froh sind, dass sie es nutzen. Wenn sie Probleme haben, fragen sie einfach kurz und sind glücklich.

Und dann gibt es noch die Nutzer, die sich noch nicht so gut auskennen und nicht wissen, wie man das System effizient nutzt. Die versuchen aber auch nicht sich weiterzubilden, sondern kritisieren in erster Linie das System. Das ist ein wesentlicher Faktor, den man nicht unterschätzen sollte. Da muss man hinhören, um herauszufinden, wie man dieser User-Gruppe vielleicht die Angst vor der eigenen Unwissenheit nehmen und ihren Fähigkeitsgrad gezielt steigern kann. Ziel muss sein, dass diese User dann vielleicht zu Key Usern werden oder zu Usern, die sich gut auskennen.

Hast du konkrete Handlungsempfehlungen, wie man die Nutzerakzeptanz steuern kann, wenn man bereits ein CRM im Einsatz hat?

Gerald Groicher: Ja, die Faktoren, die ich eben genannt habe, Erwartungshaltung und Fähigkeitssgrad der Nutzer gelten vom Go-Live bis in alle Ewigkeit.

Speziell bei bestehenden CRM-Systemen würde ich empfehlen zunächst einmal zu analysieren, wo man aktuell steht. Zum Beispiel durch eine User-Umfrage:

Was wünscht ihr euch? Wo können wir euch in ein, zwei, drei Jahren besser im täglichen Arbeiten unterstützen? Man sollte wirklich einmal die Meinung aller User einholen. Wenn man merkt, es besteht ein Veränderungsbedarf, sollte man diese Anforderungen clustern: Wo besteht großer Bedarf? Was wünschen sich viele User? Was sind eher Randthemen, die man auch klar ablehnen muss.

Wichtig ist, das Bestehende einmal außen vor zu lassen und von Grund auf zu prüfen, was gut läuft und was nicht so gut läuft. Wie können wir die Zukunft gemeinsam weiter gestalten?

Was sind eure Key Learnings, um die User Akzeptanz zu steigern?

Gerald Groicher: Ein Key Learning ist: Der Grundstein wird rund um den Go-Live gesetzt, nicht erst zum Go-Live. Man muss tatsächlich schon in der ersten Entwicklungsphase lange vor dem Go-Live Mitarbeiter einbinden. Wenn das gut funktioniert, den Go-live gut über die Bühne bringen und danach sicherstellen, dass man genügend Ressourcen hat, um auf die Bedürfnisse und Fragen der User einzugehen.

Punkt zwei wäre für mich das Gleichgewicht zwischen der Nutzerfähigkeit – also wie gut nutzen die User das System, wie gut kennen sie sich aus – und der Entwicklungsgeschwindigkeit. Es bringt nichts, wenn man das System schnell weiterentwickelt, aber nicht genügend Ressourcen hat, um die User zu schulen. Diese müssen die ganzen Entwicklungsschritte mitgehen, um die neuen Features gut und effizient nutzen zu können.

Da muss man ein Gleichgewicht schaffen zwischen genügend Ressourcen, genügend Schulung und einem stetigen Entwicklungsprozess des Systems, der gut zu den Fähigkeiten der Nutzer passt. Diese Erkenntnis hatten wir am Anfang noch nicht. Aber jetzt nach zwei Jahren ist das ein wesentlicher Baustein geworden, auf den wir uns jetzt und auch nächstes Jahr stärker fokussieren werden.

Ein dritter Punkt ist die Praxisnähe der Schulungen. Wir haben gemerkt, als CRM-Weiterentwicklungsteam können wir User zwar technisch gut schulen, ihnen gewisse Features und deren Vorteile zeigen, aber wir können ihnen schwer vermitteln, wie sie dieses Feature für sich selbst im täglichen Arbeiten effizient benutzen.

Wir haben eine dezentrale Vertriebsorganisation und sind weltweit beheimatet. Jedes Land und jedes Team kann grundsätzlich so arbeiten, wie es möchte. Und dadurch haben sich auch sehr viele unterschiedliche Prozesse entwickelt, wie der Vertrieb, die mit dem System arbeitet. Beispielsweise nutzen manche Organisationen komplett unterschiedliche Felder für die Forecast Darstellung. Um gut vermitteln zu können, wie im jeweiligen Team gearbeitet wird, macht es Sinn, dass eine Person aus dem Team einen Mitarbeiter, der neu beginnt, schult. Nur so lernt der User neben den Funktionen auch wie er effizient mit seinen Kollegen arbeitet. Das funktioniert am besten über Key User.

Ein weiteres Fokusthema, wenn man ein CRM einführt, ist auch, dass man Key User, die sich gut auskennen und engen Kontakt zu ihrem Team haben, mehr befähigt, beim On- und Offboarding Prozess gut geregelte Abläufe sicherzustellen.

Zusammenfassend nehme ich jetzt drei sehr wichtige Punkte mit. Zum einen, den User einbinden. Er ist derjenige, der das System im Idealfall täglich nutzt. Punkt 2 wäre das Management Commitment. Dass das Management vorlebt, dass dieses System genutzt wird und relevant ist. Und Drittens, dass man von Beginn an genügend Ressourcen einplant und diese dann auch je nach Bedarf anpasst. Grundsätzlich, dass man die Notwendigkeit erkennt, von Anfang an adäquat an das Thema heranzugehen. Man hat gemerkt, wie wichtig Nutzerakzeptanz ist – durch den kompletten Projektverlauf hinweg. Nutzerakzeptanz ist nicht mit dem Go-Live abgeschlossen. Man muss kontinuierlich dranbleiben. Euer Werdegang ist da auch Inspiration oder Wegweiser für andere Unternehmen, gerade wenn sie sich schwer damit tun. Danke für die Einblicke, Gerald.

Gerald Groicher ist Team Leader Digital Customer Experience bei der Fundermax GmbH und verantwortet die strategische Weiterentwicklung des CRM-Systems. Sein Fokus liegt auf der Optimierung der CRM-Prozesse, sowie dem Ausbau des CRM-Reportings. Eng damit verknüpft ist der Aufbau des Lead-Managements, das in Abstimmung mit der CRM-Lösung weiterentwickelt wird, um eine optimale Vertriebsunterstützung sicherzustellen.
Zusätzlich setzt er auf Maßnahmen zur Verbesserung der Performance, Usability und das gezielte Enabling der User, um die Nutzerakzeptanz nachhaltig zu steigern. Mit seiner umfassenden CRM-Erfahrung – sowohl im Tagesgeschäft als auch bei der Implementierung eines neuen CRM-Systems – liefert er wertvolle Einblicke in die erfolgreiche Digitalisierung und CRM-Implementierung.“